Jaarlijks ontvangt het COA een opdracht van de ministeries van Asiel en Migratie, Justitie en Veiligheid en Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Daarin staan aandachtspunten waarop ons Jaarplan en de begroting moeten inspelen, dit heet: de jaarplanaanschrijving. Deze bevat nieuwe taken én bestaande werkzaamheden.

Om grip te houden op de vele opgaven, en om samenhang te creëren, hebben we portfoliomanagement ingericht. Het portfolio bevat veranderinitiatieven (programma’s, projecten en trajecten) die binnen 1 jaar worden afgerond of over de jaargrens heen lopen. Samen met de jaarlijkse opdracht vormen deze veranderinitiatieven de kern van het Jaarplan 2026.

In het Jaarplan van afgelopen jaar lag de nadruk op verandering. Het is mede door externe ontwikkelingen binnen onze organisatie een uitdaging om focus aan te brengen en duidelijke keuzes te maken in wat we wel en (nog) niet doen. Dit zorgt soms voor grote dilemma's in de opvang en begeleiding van mensen. De wens van directie en bestuur om resultaatgerichter te werken, is groot. De inrichting van portfoliomanagement is hierin een belangrijke stap: het helpt ons prioriteiten te stellen, inzicht te krijgen in waar we mee bezig zijn, en op te leveren wat daadwerkelijk waarde toevoegt.

Als vervolgstap gaan we COA-breed werken met één uniforme systematiek voor het opstellen en monitoren van het Jaarplan: de A3-methodiek. Een methode voor strategisch en operationeel plannen, waarbij op één A3-papier (vandaar de naam) de kern van het jaarplan wordt vastgelegd. De methode dwingt tot focussen op een beperkt aantal succesfactoren, meetbare resultaten en concrete acties.

Het A3 Jaarplan start bij de missie en visie uit onze Meerjarenstrategie 2020-2025. De opdracht van de ministeries, en de prioriteiten van bestuur en directie, geven richting aan wat 2026 centraal staat. Deze elementen vormen samen de basis voor het bepalen van de succesfactoren. Deze factoren zijn geformuleerd vanuit het perspectief van onze belangrijkste stakeholders: zoals bewoners, medewerkers, de maatschappij, onze ketenpartners, en bestuur en financiers (het departement). Wat vinden zij belangrijk? Welke verwachtingen hebben zij?

Door deze perspectieven mee te nemen, ontstaat een breed gedragen en evenwichtig plan. De 7 succesfactoren zijn vertaald naar concrete, meetbare resultaten: wat willen we dit jaar bereiken? Bijvoorbeeld: “In 2026 streven we naar een toename van 10 procent van het aantal bewoners dat actief meedoet aan activiteiten”. Per resultaat zijn gerichte acties bepaald, die bijdragen aan het behalen van het doel. Deze acties zijn SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd, zoals: “Alle medewerkers volgen training X in het derde kwartaal van 2026”. Elke actie is toegewezen aan een actiehouder, die verantwoordelijk is voor uitvoering en voortgang. 

Deze focus vergroot onze slagkracht. Door ons te richten op een beperkt aantal opgaven, voorkomen we versnippering van tijd, middelen en aandacht. In een complexe organisatie als het COA is het essentieel om bewust te kiezen wat prioriteit heeft. Dit betekent ook dat sommige zaken (voor nu) niet worden opgepakt. Focus staat niet gelijk aan minder ambitie, maar aan meer realisme en effectiviteit: kiezen wat telt, en daar doelgericht op inzetten.

Hoewel focus belangrijk is, leven we niet in een statische wereld. Daarom is het essentieel dat er ruimte blijft om plannen bij te stellen. Dit gebeurt tijdens de voortgangsgesprekken over het Jaarplan. Deze gesprekken houden we 3 keer per jaar. De resultaten en acties hebben daardoor een dynamisch karakter: we laten de focus niet los, maar stellen onszelf gedurende het jaar de vraag of de gemaakte keuzes nog steeds valide zijn. Als dat niet zo is, worden acties of resultaten bijgesteld of vervangen. Er worden geen extra actie toegevoegd: er komt pas iets bij, als er een andere actie is afgerond of wordt vervangen.